Większość kierowników zakładów nie jest w stanie odpowiedzieć na proste pytanie: ile tak naprawdę kosztuje jedno czyszczenie silosu?
Wiedzą, co mówi faktura wykonawcy. Wiedzą mniej więcej, ile utracono produkcji. Jednak większość z nich, zapytana o liczbę obejmującą robociznę, przygotowanie bezpieczeństwa, wypożyczenie sprzętu, utratę wydajności, zakłócenia harmonogramu i naprawy uzupełniające, odpowiada zgadując. Domysły nie stanowią podstawy do podejmowania rozsądnych decyzji zarządczych.
W tym artykule przedstawiono metodę. Rozbija koszt czyszczenia silosu na mierzalne elementy. Oferuje formuły, które każdy inżynier może zastosować w oparciu o dane już dostępne w większości obiektów. Pokazuje także, jak wykorzystać te liczby, aby zdecydować, czy opłaca się zastosować sprzęt zapobiegawczy, czy inną metodę czyszczenia.
Żadnej teorii. Żadnego marketingu. To tylko działająca metoda obliczania tego, ile faktycznie wydajesz.
Rozdział pierwszy: Podział faktury kontrahenta
Na fakturze wykonawcy kończy się większość analiz kosztów. Jednak sama faktura zawiera kilka pozycji, które warto sprawdzić osobno.
Mobilizacja i demobilizacja to pierwszy punkt zamówienia. Wykonawcy pobierają opłaty za przywiezienie sprzętu i załogi na plac budowy oraz ich późniejsze usunięcie. Opłata ta jest w dużej mierze stała, niezależnie od ilości faktycznie wykonanego sprzątania. W przypadku małego zadania sprzątania mobilizacja może stanowić duży procent całkowitej faktury. W przypadku dużej pracy rozkłada się.
Drugą pozycją jest stawka godzinowa pracy. Stawka ta obejmuje wynagrodzenie pracownika, jego świadczenia, koszty ogólne wykonawcy i zysk. W głównych regionach przemysłowych ogólna stawka za pracę związaną z wejściem do przestrzeni zamkniętych rosła w tempie rocznym znacznie powyżej ogólnej inflacji w ciągu ostatnich pięciu lat. Kluczowym czynnikiem nie jest sama presja płacowa, ale kurcząca się pula wykwalifikowanych pracowników chętnych do wykonywania tej pracy.
Opłaty za sprzęt stanowią trzecią pozycję. Wykonawcy mogą pobierać osobne opłaty za wozy próżniowe, ładowarki, generatory, oświetlenie, wentylatory, monitory gazu i systemy komunikacyjne. Niektórzy wykonawcy łączą sprzęt ze stawką godzinową. Inni wyszczególniają. Tak czy inaczej, sprzęt zazwyczaj stanowi część całkowitej faktury.
Czwartą pozycją są opłaty za bezpieczeństwo i przestrzeganie zasad. Obejmują one monitorowanie gazu, gotowość ratowniczą, ocenę medyczną pracowników wchodzących i dokumentację. W niektórych jurysdykcjach opłaty te są wymagane przepisami i nie można od nich odstąpić niezależnie od tego, jak prosta wydaje się praca.
Zarządzanie odpadami i ich utylizacja to piąta pozycja. Materiał usunięty z silosu musi gdzieś trafić. Jeśli materiał można zwrócić na linię produkcyjną, koszt jego utylizacji jest minimalny. Jeśli materiał stwardniał, został zanieczyszczony lub uległ degradacji, utylizacja może wymagać specjalnego postępowania i generować znaczne koszty.
W przypadku typowego zdarzenia silosowego średniej wielkości sama faktura wykonawcy waha się od kilku tysięcy do kilkudziesięciu tysięcy dolarów. Ale to dopiero początek analizy kosztów.
Rozdział drugi: Pomiar strat produkcyjnych
Strata produkcyjna podczas czyszczenia silosu jest często największym pojedynczym składnikiem kosztów, choć rzadko jest obliczana z jakąkolwiek precyzją.
Obliczenia wymagają trzech liczb. Pierwszym z nich jest czas trwania przerwy w produkcji liczony w godzinach. Drugi to normalna wielkość produkcji zakładu mierzona w tonach na godzinę lub jednostkach na godzinę. Trzecia to marża kontrybucyjna na tonę lub na jednostkę, co oznacza cenę sprzedaży pomniejszoną o koszty zmienne.
Formuła jest prosta. Strata w produkcji równa się godzinom przestojów, szybkości produkcji i marży wkładu.
Wyzwaniem nie jest formuła, ale dane wejściowe. Godziny przerw są często zaniżone, ponieważ zakłady liczą tylko godziny, w których produkcja została całkowicie zatrzymana. Praca z częściową wydajnością, w której dalsze procesy przebiegają ze zmniejszoną prędkością ze względu na ograniczony wyładunek silosu, również powoduje straty. Jeśli silos może zapewnić tylko połowę normalnego natężenia przepływu, efektywna strata wynosi połowę marginesu wkładu dla tych godzin.
Szybkość produkcji jest zwykle znana z normalnych danych operacyjnych. Marża składkowa wymaga wprowadzenia danych księgowych, ale jest dostępna w większości placówek. W przypadku branż charakteryzujących się zmiennymi cenami rozsądne oszacowanie można uzyskać, stosując średnią z ostatnich dwunastu miesięcy.
Przykład czyni to konkretnym. Cementownia pracuje z szybkością dwustu ton na godzinę, a marża wkładu wynosi dziesięć dolarów za tonę. Czyszczenie silosu wstrzymuje produkcję na dwanaście godzin. Strata w produkcji wynosi dwanaście razy dwieście dziesięć, czyli dwadzieścia cztery tysiące dolarów.
Jeżeli w tej samej elektrowni przez osiem godzin przed całkowitym zatrzymaniem występował częściowy przepływ na poziomie pięćdziesięciu procent normalnego natężenia przepływu, dodatkowa strata wyniosłaby osiem razy sto razy dziesięć, czyli osiem tysięcy dolarów. Całkowita strata produkcyjna w przypadku wydarzenia wyniosłaby trzydzieści dwa tysiące dolarów.
Należy pamiętać, że obliczenia te nie uwzględniają wartości samego materiału. Jest to odrębnie uwzględniane w marży składki. Podwójne liczenie jest częstym błędem w szacunkach strat produkcyjnych.
Rozdział trzeci: Rejestrowanie kosztów zakłóceń w harmonogramie
Zakłócenia w harmonogramie to składnik kosztów, którego większość obiektów całkowicie pomija. Powstaje, gdy nieplanowane czyszczenie silosu wymusza odroczenie innych prac konserwacyjnych.
Mechanizm jest prosty. Każdy zakład ma ograniczoną liczbę okien konserwacyjnych. Planowane przestoje są planowane z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem. Jeśli niezaplanowane zdarzenie zajmie część zaplanowanego okna przestoju, prace zaplanowane na to okno muszą zostać przełożone. Odkładanie pracy może skutkować późniejszymi niepowodzeniami.
Obliczanie kosztów zakłócenia harmonogramu wymaga śledzenia tego, co zostało przełożone i co się w rezultacie wydarzyło. Jeżeli przegląd turbiny został przełożony i turbina później uległa awarii, pełny koszt tej awarii można przypisać zakłóceniu harmonogramu. Jeśli konserwacja zapobiegawcza została przełożona i nie wystąpiła żadna awaria, koszt może wynieść zero. Niepewność sprawia, że ten składnik jest trudny do oszacowania, ale całkowite ignorowanie go zaniża prawdziwy koszt.
Praktycznym podejściem jest zastosowanie ostrożnych szacunków opartych na danych branżowych. W obiektach o napiętych harmonogramach konserwacji zakłócenie harmonogramu zwykle zwiększa bezpośrednie koszty nieplanowanego zdarzenia o od dziesięciu do trzydziestu procent. W przypadku obiektów z luźnymi harmonogramami dodatek może być nieistotny.
Najlepszym sposobem na zmniejszenie niepewności jest usprawnienie planowania. Obiekty, które utrzymują bufor w harmonogramach przestojów, rezerwując trochę czasu na nieplanowaną pracę, ponoszą niższe koszty zakłóceń w harmonogramie. Bufor ten ma swój własny koszt, ale koszt ten jest rozłożony na wszystkie zdarzenia, a nie naliczany w całości każdemu z nich.
Rozdział czwarty: Rachunkowość dla uwagi kierownictwa
Uwaga kierownictwa jest składnikiem kosztów, którego prawie żaden obiekt nie jest w stanie określić ilościowo. Jednak czas, który kierownicy zakładów, kierownicy utrzymania ruchu i inżynierowie spędzają na nieplanowanym czyszczeniu silosów, to czas, który nie jest spędzony na projektach ulepszeń, szkoleniu operatorów lub optymalizacji procesów.
Obliczenia wymagają śledzenia godzin spędzonych przez każdą rolę kierowniczą nad wydarzeniem i pomnożenia przez stawkę godzinową. Stawka godzinowa dla kierownictwa powinna obejmować wynagrodzenie, świadczenia i dodatek na koszty ogólne.
Przykład. Kierownik zakładu zarabiający sto pięćdziesiąt tysięcy dolarów rocznie przepracowuje dwa tysiące godzin rocznie, co daje stawkę godzinową wynoszącą siedemdziesiąt pięć dolarów. Jeśli ten menedżer spędzi dziesięć godzin na czyszczeniu silosu, koszt wyniesie siedemset pięćdziesiąt dolarów. Kierownik utrzymania ruchu, zarabiający sto tysięcy dolarów rocznie, dodaje kolejne pięćdziesiąt dolarów za godzinę. Jeśli przełożony spędzi dwadzieścia godzin, to będzie tysiąc dolarów. Inżynier zarabiający osiemdziesiąt tysięcy dolarów rocznie dodaje czterdzieści dolarów za godzinę. Za piętnaście godzin to sześćset dolarów. Całkowity koszt uwagi kierownictwa imprezy wynosi dwa tysiące trzysta pięćdziesiąt dolarów.
Pojedyncze wydarzenia rzadko generują duże koszty uwagi kierownictwa. Jednak obiekty, w których często zdarzają się zdarzenia, gromadzą znaczną ilość czasu na zarządzanie. W ciągu roku obejmującego dziesięć wydarzeń koszt samej uwagi kierownictwa sięga dwudziestu trzech tysięcy pięćset dolarów.
Ważniejszy efekt to koszt alternatywny. Czas zarządzania spędzony na powtarzających się kryzysach to czas zarządzania, którego nie można wykorzystać na poprawę niezawodności. Udogodnienia zmniejszające częstotliwość zdarzeń uwalniają możliwości zarządzania do pracy zapobiegającej przyszłym zdarzeniom.
Rozdział piąty: Formuła całkowitego kosztu wydarzenia
Łącząc wszystkie elementy, całkowity koszt czyszczenia silosu można wyrazić w następujący sposób.
Całkowity koszt to faktura wykonawcy plus straty w produkcji, zakłócenie harmonogramu, uwaga kierownictwa i uszkodzenie sprzętu.
Faktura Wykonawcy jest dostępna bezpośrednio w zamówieniach. Stratę w produkcji oblicza się jako liczbę godzin przerwy, tempo produkcji, marżę na wkład, włączając okresy częściowego przepływu. Zakłócenia w harmonogramie szacuje się jako procent kosztów bezpośrednich na podstawie czynników specyficznych dla obiektu. Uwaga kierownictwa jest obliczana jako godziny monitorowane na podstawie roli i godzinowych stawek kosztów. Uszkodzenie sprzętu obejmuje wszelkie zawory, fluidyzatory, czujniki poziomu lub inne elementy, które uległy awarii w wyniku nagromadzenia się substancji, które spowodowało zdarzenie.
W przypadku większości zakładów strata w produkcji jest największym elementem, często przekraczającym wartość faktury wykonawcy dwukrotnie lub trzykrotnie. Uwaga kierownictwa i zakłócenia harmonogramu powodują mniejsze, ale nieistotne kwoty. Uszkodzenia sprzętu różnią się znacznie w zależności od stopnia akumulacji i wrażliwości dalszych elementów.
Rozsądne szacunki dla typowego zdarzenia o średniej wadze w branży procesów ciągłych wskazują, że całkowity koszt wynosi trzy do pięciu razy więcej niż faktura wykonawcy. Faktura wykonawcy na dwadzieścia tysięcy dolarów oznacza zatem całkowity koszt od sześćdziesięciu do stu tysięcy dolarów.
Rozdział szósty: Wykorzystywanie danych o kosztach do podejmowania decyzji inwestycyjnych
Gdy zakład będzie dysponował wiarygodnymi danymi dotyczącymi kosztów czyszczenia silosów, dane te mogą wpłynąć na decyzje inwestycyjne. Logika jest prosta. Jeżeli środek zapobiegawczy zmniejsza częstotliwość lub dotkliwość zdarzeń, jego wartość jest równa kosztowi zdarzeń, którym zapobiega.
Weźmy pod uwagę robota inspekcyjnego kosztującego dwadzieścia tysięcy dolarów. Jeśli robot umożliwi placówce zapobiegnięcie jednemu zdarzeniu rocznie, a całkowity koszt wyniesie osiemdziesiąt tysięcy dolarów, okres zwrotu inwestycji wyniesie trzy miesiące. Nawet jeśli robot zapobiegnie tylko jednemu zdarzeniu co dwa lata, okres zwrotu inwestycji wynosi nadal tylko sześć miesięcy.
Weźmy pod uwagę sprzęt do zdalnej rozbiórki, kosztujący sto pięćdziesiąt tysięcy dolarów. Jeśli sprzęt ten obniży koszt każdego wydarzenia z osiemdziesięciu tysięcy dolarów do dwudziestu tysięcy dolarów poprzez wyeliminowanie opłat wykonawców i skrócenie czasu trwania strat produkcyjnych, a także jeśli w zakładzie będą organizowane trzy zdarzenia rocznie, roczne oszczędności wyniosą sto osiemdziesiąt tysięcy dolarów. Okres zwrotu wynosi dziesięć miesięcy.
Rozważ modyfikację projektu silosu kosztującą trzysta tysięcy dolarów. Jeżeli modyfikacja ta zmniejszy częstotliwość wydarzeń z trzech do jednego rocznie, a każde wydarzenie będzie kosztować osiemdziesiąt tysięcy dolarów, roczne oszczędności wyniosą sto sześćdziesiąt tysięcy dolarów. Okres zwrotu wynosi około dwudziestu trzech miesięcy.
Te obliczenia są proste. Tym, co uniemożliwia ich wykonanie w większości placówek, nie jest trudność techniczna, ale brak danych. Bez wiarygodnego kosztu zdarzenia nie jest możliwa żadna racjonalna decyzja inwestycyjna.
Rozdział siódmy: Prosty szablon do śledzenia kosztów wydarzeń
Placówki, które chcą poprawić swoje dane o kosztach, mogą wdrożyć prosty szablon śledzenia. Szablon powinien zawierać poniższe pola.
Data zdarzenia i identyfikacja silosu. Przyczyna wyzwalacza, czyli przyczyna wskazująca, że konieczne jest czyszczenie, np. brak przepływu, zmniejszona wydajność lub zaplanowana inspekcja. Suma faktury wykonawcy z podziałem na pozycje pojedyncze. Godziny przerwy w produkcji przy pełnym zatrzymaniu. Godziny redukcji produkcji według stawki częściowej. Częściowy procent normalnego przepływu. Normalna wydajność produkcji rośliny w tonach na godzinę. Marża składkowa na tonę. Szacunkowe godziny pracy kierownika zakładu, kierownika konserwacji, inżynierów i techników. Wszelkie urządzenia uszkodzone podczas wydarzenia lub w bezpośrednim wyniku nagromadzenia. Zaplanuj notatki dotyczące zakłóceń wskazujące, które prace zostały przełożone.
Jednostronicowy formularz zawierający te pola można wypełnić w ciągu piętnastu minut po każdym zdarzeniu. Zgromadzone dane na przestrzeni roku dają jasny obraz rzeczywistych kosztów.
Najbardziej użytecznym wynikiem nie jest średni koszt zdarzenia, ale rozkład. W obiekcie może odbywać się wiele wydarzeń o niskich kosztach i kilka wydarzeń o bardzo wysokich kosztach. Zdarzenia o wysokich kosztach, które mogą wystąpić tylko raz w roku, często wpływają na ekonomikę inwestycji zapobiegawczych. Zapobieganie wydarzeniom wartym sto tysięcy dolarów uzasadnia znacznie większe wydatki niż zapobieganie wydarzeniom wartym dziesięć tysięcy dolarów.
Rozdział ósmy: Typowe błędy w szacowaniu kosztów
Kiedy zakłady próbują obliczyć koszty czyszczenia silosów, powtarza się kilka błędów. Unikanie tych błędów poprawia jakość decyzji.
Pierwszym błędem jest wykorzystywanie ceny sprzedaży zamiast marży wkładu do wyceny strat produkcyjnych. Cena sprzedaży obejmuje koszty zmienne, takie jak surowce i energia, które nie są ponoszone w momencie zatrzymania produkcji. Stosowanie ceny sprzedaży zawyża stratę i powoduje, że decyzje podejmowane są w kierunku niepotrzebnych inwestycji.
Drugim błędem jest ignorowanie okresów częściowego przepływu. Produkcja może być kontynuowana podczas czyszczenia silosu, ale ze zmniejszoną szybkością. Strata z tytułu obniżonej stawki jest realna i powinna zostać uwzględniona.
Trzeci błąd to podwójne liczenie wartości materiału. Jeżeli marża na wkład uwzględnia już wartość materiału, nie doliczaj osobno kosztu materiału.
Czwartym błędem jest traktowanie uwagi kierownictwa jako swobodnej. To nie jest darmowe. Jest to zasób, który można wykorzystać gdzie indziej.
Piątym błędem jest ignorowanie kosztu kolejnego wydarzenia. Inwestycję zapobiegawczą, która eliminuje przyszłe zdarzenia, należy oceniać w odniesieniu do kosztów tych zdarzeń, a nie samego kosztu ostatniego zdarzenia. Jeśli zdarzenia stają się coraz częstsze lub poważniejsze, zastosowanie średniej historycznej zaniża przyszłe korzyści.
Wniosek
Rzeczywisty koszt czyszczenia silosu jest znany. Faktury kontrahenta to dopiero początek. Straty w produkcji, zakłócenia harmonogramu, uwaga kierownictwa i uszkodzenia sprzętu znacząco sumują się do całości.
Obiekty monitorujące te koszty systematycznie zyskują dwie zalety. Po pierwsze, mogą podejmować racjonalne decyzje inwestycyjne dotyczące sprzętu zapobiegawczego, programów przeglądów i modyfikacji projektu. Po drugie, mogą porównać swoje wyniki z podobnymi obiektami i zidentyfikować możliwości poprawy.
Metoda opisana w tym artykule nie wymaga specjalnego oprogramowania ani wsparcia doradczego. Może to wdrożyć każdy inżynier zakładu mający dostęp do danych produkcyjnych, informacji księgowych i arkusza kalkulacyjnego. Jedynym wymogiem jest dyscyplina w zbieraniu danych po każdym zdarzeniu i chęć uwierzenia w to, co pokazują liczby.
Dla kierowników zakładów, którzy nigdy nie obliczali pełnego kosztu czyszczenia silosów, pierwsze obliczenia są często zaskakujące. Liczba jest większa niż oczekiwano. Ta niespodzianka to początek lepszego zarządzania.
